Подумайте Piece: Як HR заподіяну Toyota до краху
Якщо ви живете поза планети Земля, ви, напевно, вже читали або чули про деякі механічних несправностей в автомобілях Toyota, які привели автовиробник славиться якістю згадати майже дев'ять мільйонів автомобілів по всьому світу. Крім того, погане поводження з питанням в очах громадськості пошкодив репутації торгової марки автовиробника і викликало продажі знизяться до найнижчої позначки більш ніж за десятиліття.
Це оглядова стаття не була написана, щоб повідомити вам про подальші механічних пошкоджень, а швидше задуматися про наступну передумови:
Поточне скрутне Toyota є результатом погано розроблені методи і слабким виконанням з боку людини відділі ресурс!
Щоб знайти причину, Ви повинні дивитися за межі газу Педалі
Механічних проблем жітья вісім Toyota моделі не є результатом професіоналів людських ресурсів припускаючи ролі промислового дизайну та виробництва несправну педаль акселератора і бортових комп'ютерів, але кожному, хто вивчав аналіз відмов, знає, що переломний момент в продукт або послугу рідко основної або основна причина невдачі. Використання загибелі Титаніка, як, наприклад, збиток, заподіяний корпусу зіткнення з айсбергом в кінцевому рахунку, затонув корабель, але зіткнення було результаті серії помилкових рішень їздити дуже швидко даної погодних умов. Хоча недолік конструкції корпусу сприяли катастрофи, причиною проблеми був людський фактор.
У ситуації, коли співробітники не виконують, як і очікувалося, слідчі повинні визначити, якщо людська помилка могла бути викликана чинників, що знаходяться поза контролем співробітника. Такі зовнішні фактори можуть включати в себе дії вищого керівництва, відсутність адекватної інформації або професійної підготовки, несправний внесок у процес, або нагороди, які incent дії не відповідно до документально цілей.
Якщо ви вірите в звітності, ви повинні визнати, що людські помилки, які призводять до корпоративної катастроф може бути результатом несправності процесів управління персоналом, в першу чергу тих, які стосуються придбання, розробки, мотивації та управління праці. Повертаючись до Титанік наприклад, були власниками Титаніка реалізовані нагороди за безпеку, а також швидкість і найняв капітана більш докладно орієнтованої, то не було б аварії, які страшної ночі.
Слабкі HR є одним з основних Брав участь в інших помітних руйнувань
Слабкі люди-практики управління були приписані в якості основної причини відмови в ряді відомих випадків. У Enron і Bear Stearns, наприклад, системи винагороди, що incented небезпечної поведінки легко здолали ефект систем контролю, призначених для запобігання шахрайства та етичних порушень. Масові вбивства в Форт-Худ, не сталося б, якщо армія краще зв'язок між організацією службової діяльності та критично важливих систем представлення даних про інциденти.
Співробітник Помилки були основної причини
BusinessWeek оцінками Toyota втрачає 155 мільйонів доларів на тиждень, в результаті їх недавнього відкликання і протягом декількох тижнів до цієї статті Toyota втратила майже $ 30 млрд. на складі оцінки. Довгострокове вплив на корінні причини, які призвели до нинішньої ситуації Тойоти може коштувати компанії в сотні мільярдів доларів.
Механічних пошкоджень, як відомо, Toyota лідери задовго до коригувальних дій зроблено не було, і багато близькі до питання про те, що компанія прийняла рішучі заходи, щоб приховати факти і спотворюють масштаби проблеми. Основна проблема в нездатності діяти на цій критично важливої інформації відповідно до бренд Тойота знову нагороди запитання ж, в Enron. При організації непропорційно винагороджені менеджерів для стримування витрат у порівнянні підтримки якості продукції, воно створило стимул для всіх учасників, щоб ігнорувати факти й заперечувати, що проблема існує. Співробітники, які добре навчених і з урахуванням збалансованої нагороди та систем моніторингу не дозволило б ситуація, щоб рости, як це було зроблено.
Вісім HR процесів, які сприяли Downfall Тойоти
Якщо причина проблеми Toyota стикається є нездатність співробітників для прийняття правильних рішень, боротьби з негативними новинами, і зробити переконливі доводи бізнес до негайних дій, то HR-процесів, які могли вплинути на ці рішення повинні бути розглянуті. HR-процесів, які повинні принаймні вважатися підозрюваним включають нагороди процесів, навчання процесів, процесів управління ефективністю, а також процесу найму.
- Нагороди та визнання - мета будь-якого корпоративного процесу нагорода для заохочення і incent правом поведінку і перешкоджати негативним. Це важливо для нагороду процес incent збір інформації про проблеми. Не менш важливо заохочувати співробітників, які є успішними в отриманні керівників прийняти негайні заходи по негативної інформації Ключові питання -. Були швидкі темпи зростання (продажів майже удвічі останнім часом) і "худий" по скороченню витрат визнання й винагорода так важко, що ніхто не хотів щоб загальмувати зростання для того, щоб зосередитися на безпеці? Були нагороди за демонструючи безпомилкове результати настільки високі, що очевидні помилки були зметені під столом?
- Навчання - цілі навчання, щоб переконатися, що співробітники мають необхідні навики і можливості для виявлення і обробки всіх ситуаціях вони можуть зіткнутися. Toyota славиться своїми чотири етапи циклу - план / зробити / перевірка / акт - але ясно, навчання серед менеджерів в даний час необхідно звертати більше уваги на двох останніх. Крім того, в умовах, коли безпека має першорядне значення, всі повинні були навчені на симптоми «групового мислення» і як уникнути надлишкового дисконтування або ігнорування негативних зовнішніх інформаційної безпеки Ключове питання -. Якщо навчання Toyota була більш ефективною, буде менеджерів, які беруть участь були більш успішні в переконанні керівників діяти на негативну інформацію отримували?
- Оренда - мета великий найму принести на борт найефективніших людей з високим рівнем навичок та здібностей, які потрібні для обробки самих складних проблем. Погано зроблені найму та оцінки елементів може привести до найму людей, які розгортки проблеми під килим, а хто не хоче, щоб протистояти управління Ключові питання -. Чи Тойота погано спроектовані процесу прийому на роботу, що дозволило їй брати на роботу людей, які не були досвід у необхідності конструктивного техніки конфронтації? Були їх наймає бідних учнів, які не змінилися в результаті тренінгової компанії?
- Процес управління продуктивністю - мета процесу управління ефективністю періодично монітор або оцінці діяльності, з метою виявлення проблемного поведінки, перш ніж вони вийдуть з-під контролю. Якщо продуктивність системи вимірювання включені фактори продуктивності для вимірювання здатності реагувати на негативну інформацію, Toyota не буде в сум'ятті сьогодні ключові питання -. Була службової атестації та процесу моніторингу продуктивності так погано розроблені, що вони не виявляти і повідомляти про помилки групового мислення типу? А знаменитий високий рівень Тойоти довіри своїх співробітників зайти надто далеко без достатніх метрики, чеків і балансів? Хіба HR розробки складних показників, які виробляються попередження, щоб попередити керівників старшої ланки до дрібних проблем вийшла з-під контролю?
- Корпоративна культура - Роль корпоративної культури в неформальній диск співробітника поведінки так, щоб він тісно прилягає до основної цінності компанії. Тому що ці помилки сталися в складних дорожніх умовах, важко звинувачувати виробничу групу, яка добре відома репутація якості Six Sigma в його будівництві. Негативні звіти прийшли до функції, такі як задоволеність уряду, аналізу ризиків, корпоративної та клієнтів. В результаті, це культура в корпоративні офіси, які повинні бути більш пильним контролем, а не припускаючи, що культура була приведена у відповідність. Схоже, що корпоративна культура, створена лідерами так стурбована з приводу "зберегти обличчя" і так несприятливі негативної розголосу, що вони протягом багатьох років відкладено Роблячи оголошення масивної нагадати Ключові питання -. Лі відмову HR-для вимірювання або контролю за корпоративної культури сприяють його зміщення? Був корпоративної культури (Дао Toyota), тому схиляються до позитивної інформації, щоб співробітники навчилися не робити хвилі, незважаючи на свою професійну відповідальність, щоб бути почутим з питань безпеки?
- Розвитку лідерства та наступності - метою розвитку лідерських якостей і процесів планування наступності повинні забезпечити, щоб достатня кількість лідерів з потрібними навичками і здатність приймати рішення розміщуються на ключові позиції керівництва. Цілком імовірно, що розвиток лідерства та просування по службі і не вдалося створити і просувати лідерів, які були здатні протистояти проблем і прийняття важких рішень Ключове питання -. Чи була керівництво процесом на Toyota настільки застарілим, що він справив неправильний вид лідерів із застарілими компетенцій, які не могли успішно діяти в мінливої автомобільної промисловості?
- Збереження - мета збереження програми є виявлення і зберегти провідні виконавці і особи з критично важливими навичками Ключове питання -. Чи програму зберігання ігнорувати людей, які виховувалися проблеми і, як наслідок, з'явилися ці інформатори часто йдуть через розлади?
- Оцінка ризику - Більшість HR відділів навіть не команда оцінки ризику, метою яких є як визначити і розрахувати ризики, викликані слабкістю процесів працівника. Очевидно, HR повинні мати працював з корпоративними ризиками в Toyota для того, щоб забезпечити, щоб співробітники були здатні розрахунку довгострокових фактичних витрат в ігноруванні інформації про продукт невдачі Ключове питання -. Якщо HR працювати з оцінки ризиків експерти і будувати можливість виявлення і кількісної оцінки доходів наслідків серйозних помилок персоналу, в тому числі високий відсоток невдач найму, висока плинність кадрів серед топ-виконавців, і вартість утримання поганий менеджер або співробітник?
Заключні думки
Toyota проблеми не є результатом окремої людини рішення ізольовані помилкою, а швидше через корпоративний ряд помилок, які все пов'язані один з одним. Так багато корпоративних заходів були залучені, в тому числі обслуговування клієнтів, урядових відносин, постачальник управління та зв'язку з громадськістю, що ніхто не може допомогти, але атрибут крах Toyota відмови системи управління.
На жаль, в даному випадку, відомого японського говорите, правда. "Гвоздь, який виділяється" не заохочувалося, щоб бути різними, але замість цього вона була "стукав вниз", щоб відповідати.
Основний урок, який інші країни повинні вчитися на помилках Toyota є те, що HR повинна періодично тест або перевірка кожного з процесів, які можуть дозволити такого роду мільярдів доларів до виникнення помилки.
Примітка: Я пропоную коментарі про те, що інші людські фактори ресурсів, можливо, сприяло падіння Toyota.
Джерело: ERE Статті
