A Debería Piece: Como HR Causada Toyota para Bater
A menos que teña vivido fóra do planeta Terra, probablemente xa leu ou escoitou sobre varias fallos mecánicos en automóbiles Toyota, que levou a montadora famosa pola calidade de lembrar case nove millóns de coches en todo o mundo. Ademais, a manipulación pobre do problema aos ollos do público ten prexudicado a reputación da montadora da marca e fixo as vendas de rexeitar o seu punto máis baixo en máis de unha década.
Esta peza non creo que foi escrito para lle informar máis sobre a fallos mecánicos, mais si para reflexionar sobre a seguinte premisa:
Situación actual da Toyota é resultado de prácticas mal deseñado e execución feble por parte do departamento de recursos humanos!
Para atopar a causa raíz, ten que ollar alén Pedais de
Os problemas mecánicos que abordela oito modelos Toyota non son o resultado de profesionais dos recursos humanos asumindo papeis de deseño de produto e produción de pedais do acelerador errada e ordenadores da nave, pero calquera que teña estudado análise de fallos sabe que o punto de ruptura dun produto ou servizo raramente é a base ou causa raíz do fallo. Usando o naufraxio do Titanic, como exemplo, os danos causados pola colisión do casco co iceberg, finalmente afundiu o buque, pero a colisión foi o resultado dunha serie de malas decisións de viaxar moi rápido en condicións meteorolóxicas. Mentres fallo de deseño do casco contribuído para a catástrofe, a causa raíz do problema foi erro humano.
En calquera situación en que os funcionarios non conseguen o rendemento esperado, os investigadores deben determinar se o erro humano pode ser causada por factores fóra do control do emprego. Tales factores externos poden incluír accións pola alta administración, falta de información adecuada ou adestramento profesional, as entradas defectuosas para o proceso, ou recompensas que as accións de impulso non en consonancia cos obxectivos documentados.
Se cree en prestación de contas, ten que aceptar que os erros humanos que levan a catástrofes corporativa podería ser o resultado de procesos de RH errada, sobre todo aqueles referentes á adquisición, desenvolvemento, motivación e xestión de traballo. Volvendo ao exemplo do Titanic, tiña os propietarios das recompensas Titanic aplicadas á seguridade así como a velocidade ou contratou un capitán máis detallista, non habería ningún accidente aquela noite terrible.
HR feble foi un dos principais contribuíntes a outras fallos notables
Feble xestión de persoas-prácticas foron asignadas como as principais causas de fallo nun número de casos notables. Da Enron e do Bear Stearns, por exemplo, sistemas de recompensa que incented comportamentos perigosos facilmente dominado o efecto de sistemas de control deseñados para evitar fraudes e violacións éticas. Os asasinatos en masa en Fort Hood non ocorrería se o Exército tiña unha mellor articulación entre a xestión de performance e sistemas de informes críticos incidente.
Erros empregado foron a causa raíz
BusinessWeek estima que Toyota está a perder 155 millóns de dólares á semana como resultado das súas lembranzas recentes e as semanas que antecederon a este artigo Toyota perdeu case US $ 30 millóns en accións da empresa. Os impactos a longo prazo das causas que levaron á situación actual de Toyota podería custa centos empresa de millóns de dólares.
Os fallos mecánicas eran coñecidos moito antes de os líderes Toyota acción corretiva foi tomada, e moitas persoas vinculadas á cuestión indica que a empresa tomou medidas decisivas para ocultar os feitos e distorsionar o alcance do problema. O problema subxacente de non actuar sobre esta información crítica de forma consistente coa marca Toyota é de novo unha cuestión de recompensa semellante ao da Enron. Cando a organización desproporcionalmente recompensados xestores para contención de custos versus calidade de produtos sostibles, creou o impulso para todos os implicados para ignorar os feitos e negar que existía un problema. Empregados que son ben adestrados e suxeitos a recompensas equilibrada e sistemas de seguimento de desempeño non permitiría que a situación para crecer como o fixo.
Os oito procesos de RH que contribuíron para a caída da Toyota
Se a causa raíz dos problemas Toyota está enfrentando son os fallos polos empregados para tomar boas decisións, fronte as noticias negativas, e facer un business case convincente de acción inmediata, entón os procesos de RH que pode influenciar as decisións deben ser examinados. Os procesos de RH que debe polo menos ser considerado como sospeitoso recompensas inclúen procesos, procesos de formación, procesos de xestión, desenvolvemento e proceso de contratación.
- Recompensas e recoñecemento - O obxectivo de calquera proceso corporativo recompensa é fomentar e anima os comportamentos dereita e para evitar os negativos. É importante para o proceso de recompensa para incentivos a obtención de información sobre problemas. Tamén é importante para recompensar os funcionarios que son con éxito na obtención de executivos a tomar medidas inmediatas sobre a información negativa preguntas clave -. Were rápido crecemento (vendas case dobraron recentemente) e "enxuta" de corte de custos recoñecidos e recompensados tan fortemente que ninguén estaba disposto para poñer os freos sobre o crecemento, para concentrarse en seguridade? Foron as recompensas para demostrar resultados libre de erros tan alta que erros obvios foron varridos para debaixo da mesa?
- Formación - O obxectivo da formación é asegurarse de que os funcionarios teñen as habilidades certas e capacidades para identificar e tratar todas as situacións que poidan atopar. Toyota é famosa polo seu ciclo de catro etapas - Plan de / do / check / actual - pero está claro que o adestramento entre os xestores agora se concentrar máis nos dous últimos. Ademais, nun ambiente onde a seguridade é primordial, todos deben ser adestrados sobre os síntomas de "pensamento de grupo" e como evitar a cuestión desconto ou ignorando de información de seguridade externo negativo exceso de Key -. Se o adestramento de Toyota foi máis eficaz, sería o xestores implicados ser máis ben substitúe en convencer os executivos a actuar sobre a información negativa recibida?
- Contratación - O obxectivo da contratación é grande para traer a bordo de alto rendemento individuos con alto nivel de habilidades e capacidades que son necesarias para manexar os problemas máis complexos. Contratación mal deseñado e avaliación de elementos pode supoñer a contratación de individuos que varrer os problemas para debaixo da alfombra e que non están dispostos a erguer-se á xestión de cuestións clave -. Did Toyota ten un proceso mal deseñado contratación que lle permitiu contratar persoas que non foron expertos na técnica esixida enfrontamento constructivo? Foron os seus alumnos contrata pobres que non cambiou como resultado da formación na empresa?
- O proceso de xestión de performance - O obxectivo dun proceso de xestión de performance é periodicamente monitor ou avaliar o rendemento, a fin de identificar problemas de comportamento antes que saian da man. Se o sistema de medición de desempeño incluídos factores de performance para medir a capacidade de resposta ás informacións negativas, Toyota non estaría en crise hoxe preguntas clave -. Estivo a avaliación de desempeño e proceso de seguimento de rendemento tan mal concibido que non identificar e informar erros tipo groupthink? Fixo famosa nivel de Toyota elevado de confianza dos seus empregados ir moi lonxe sen métricas razoable, cheques, e os saldos? HR fixo desenvolver métricas sofisticadas que produciu alertas para avisar os xerentes seniores antes de que os problemas menores quedou fóra de control?
- A cultura corporativa - O papel dunha cultura corporativa é informalmente dirixir o comportamento dos empregados para que intimamente unirse a valores centrais da empresa. , Pois estes erros ocorreron en condicións difíciles de condución, é difícil culpar o grupo de produción, que ten unha reputación ben coñecida pola calidade Seis Sigma na súa construción. Os informes negativos viñeron a funcións como a satisfacción do goberno, análise de risco corporativo e cliente. Como resultado, é a cultura dentro das oficinas corporativos que teñen que ser acompañados máis de preto en vez de asumir que a cultura foi aliñado. Parece que a cultura corporativa creada líderes tan preocupados pola "salvar a cara" e tan adverso á publicidade negativa, que hai anos adiada facer o anuncio dun recall masivo cuestións clave -. Did falla de RRHH para medir ou monitorizar a cultura corporativa contribuír seu desalinhamento? Foi a cultura empresarial (Toyota), de forma tendenciosa en relación á información positiva que os funcionarios aprenderon a non facer ondas, a pesar da súa responsabilidade profesional de ser oído sobre cuestións de seguridade?
- Desenvolvemento de liderado e sucesión - O obxectivo de desenvolvemento de liderado e procesos de planificación de sucesión son para garantir que un de suficientes líderes coas habilidades certas e capacidade de toma de decisións son feitas en cargos de liderado. É probable que o desenvolvemento do liderado e do proceso de promoción ambos non lograron crear e promover líderes que eran capaces de afrontar os problemas e tomar decisións difíciles cuestión clave -. Estivo o proceso de liderado na Toyota tan desactualizados que produciu o tipo incorrecto de líderes con desactualizados competencias, que non podía operar con éxito na industria en rápida transformación automotiva?
- Retención - O obxectivo dunha retención de programa é identificar e manter o mellor desenvolvemento e individuos con habilidades de misión crítica cuestión clave -. Será que o programa de retención de ignorar a xente que fixo subir os problemas e como resultado, que estes denunciantes moitas veces deixan de frustración?
- Avaliación de risco - A maioría dos departamentos de RRHH non ten sequera un equipo de avaliación do risco, cuxo propósito é identificar e calcular os riscos causados por procesos de empregado feble. Claramente HR debería traballar con xestión de risco corporativo de Toyota, a fin de garantir que os funcionarios eran capaces de calcular os custos a longo prazo real de ignorar información fallo do produto cuestión clave -. Se HR traballar con especialistas en avaliación de risco e construír a capacidade de identificar e cuantificar os impactos de ingresos de erros HR principais, incluíndo un alto índice de contratación de falla, unha alta taxa de rotación entre os de mellor rendemento, eo custo de manter un mal xestor ou empregado?
Consideracións Finais
Problemas de Toyota non son o resultado dun único individuo comete un erro illado, senón debido a unha serie de erros que toda a empresa están todos relacionados entre si. Tantas funcións corporativas estaban implicados, incluíndo a atención ao cliente, relacións gobernamentais, xestión de provedores e PR, que non se pode deixar de asignar o accidente a un fallo de Toyota xestión sistémica.
Por desgraza, neste caso, o proverbio xaponés famoso é verdade. "O cravo que destaca" non foi animou a ser diferentes, pero en vez diso foi "martelé abaixo" para conformar.
A principal lección que os demais deberían aprender dos erros de Toyota é que o RH debería probar periodicamente ou auditoría cada un dos procesos que pode permitir este tipo de millóns de dólares de erro para ocorrer.
Nota: Convida comentarios sobre o que outros factores de recursos humanos pode contribuír para a caída de Toyota.
Orixe: artigos ERE
